امروزه برند کارفرمایی به‌عنوان یک عامل حیاتی در جذب، استخدام و حفظ بهترین افراد مورد توجه قرار می‌گیرد. در دورانی که استعدادها به طور پیوسته در حال جابه‌جایی هستند، ایجاد یک برند کارفرمایی قدرتمند یک هدف اساسی است. اما آیا اینکه برند کارفرمایی خاص و جداگانه ساخته شود، راهی موثر برای رسیدن به این هدف است؟ خیر.

یکی از مسائل بزرگ برندسازی کارفرمایی این است که با علامت تجاری شرکت و هسته مرکزی تجارت ارتباطی ندارد. این معمولاً توسط بخش منابع انسانی مدیریت می‌شود و اغلب با مزایای سطحی مانند ناهار رایگان و تعطیلات نامشخص همراه است.

برای مثال، یک شرکت اجاره اتومبیل جهانی به کارکنان بالقوه خود توضیح می‌دهد که چرا یک شغل می‌تواند مهارت‌های آن‌ها را گسترش دهد، اما به طور معکوس این مسئله، چگونه این شغل می‌تواند برای مشتری یا تجارت سودمند باشد، مورد توجه قرار نمی‌گیرد. همچنین، یک شرکت فناوری در یکی از وبسایت‌های مشاوره برند کارفرمایی خود، ساعات خوش جمعه را به‌عنوان یک جنبه اصلی تبلیغ می‌کند. همچنین، یک شرکت مشاوره بزرگ در زمینه بازرگانی از نقل‌قول‌ها و تصاویر کارکنان کنونی خود برای تبلیغ به افراد تازه‌کار استفاده می‌کند، به‌طور مثال، کارمندی در تبلیغ می‌گوید همکاران من هر جلسه را طوری برگزار می‌کنند که گویا یک مهمانی است.

برندینگ کارفرمایی باید به‌طور موثر در بستر نام تجاری شرکت رشد کند. برای ایجاد یک استعداد ارزشمند، این بخش باید به‌عنوان جزء اصلی نشان تجاری شرکت مورد تأکید قرار گیرد. یک فرایند سه مرحله‌ای توصیه شده است که باید توسط مدیر اجرایی عامل یا تیم اجرایی هدایت شود، نه توسط افراد با درجه پایین در بخش منابع انسانی و ارتباطی.

بازنگری در برند کارفرمایی؛

۱. ابتدا یک چارچوب استعدادیابی ایجاد کنید؛ این چارچوب باید بر ویژگی‌ها، رفتارها و انگیزه‌های مدیران از نیروی‌کارشان متمرکز شود، تا شرکت بتواند به تمام وعده‌های نشان تجاری خود عمل کند. به‌عنوان مثال، یک شرکت چشم‌پزشکی توصیه شد که نمایه خود را از برتری فنی در علم بینایی به بهبود کیفیت زندگی مشتریان تغییر دهد. به رهبران این شرکت کمک شد تا معیارهای کلیدی استعداد خود را از مهارت‌های اصلی فنی بازسازی کنند و روی مواردی چون کار تیمی، همدلی و تمرکز خارجی نیز تأکید داشته باشند.

۲. سپس یک چارچوب استعدادی تعیین کنید؛ کارکنانی که با مشتریان در ارتباط هستند بهترین درک را از نیازهای مشتری دارند و می‌دانند چگونه کار را به انجام برسانند. سؤالات کلیدی در گروه‌های متمرکز و پرسشنامه‌های این کارکنان باید شامل این موارد شود: آیا این قابلیت‌های جذب برای موفقیت ما حیاتی است؟ فکر می‌کنید نیروهای احتمالی استخدامی آینده چه واکنشی نشان خواهند داد؟ و آیا ارزش‌های ما به شکل واضح مشخص است؟

۳. در مرحله آخر، انگیزه‌بخشی کنید تا کارکنان برای اجراکردن رفتارهای صحیح انگیزه داشته باشند؛ ویژگی‌های صریح بالقوه مانند کار تیمی باید ارزیابی شود و به آن‌ها پاداش تعلق بگیرد در نظر داشته باشید قبل از ارزیابی شرایط آن را برای همه قابل فهم کنید. به‌عنوان مثال، یک شرکت فناوری جهانی خواهان این بود که موضوع مالکیت به هسته مرکزی شرکتش تبدیل شود؛ با اعمال تغییرات رفتاری، بهبود شاخص عملکرد کلیدی و ایجاد یک کمپین فرهنگی کمک شد تا هرکدام از کارکنان احساس مالکیت را درک کنند.

منبع:‌ hbr.org